Entretien exclusif avec Jamie Pherous, PDG, CTM

Le consultant et directeur de GBTA en Australie et en Nouvelle-Zélande, Tony O'Connor, a eu l'occasion de poser plusieurs questions au PDG de CTM, Jamie Pherous, suite à l'acquisition de Travel and Transport par CTM.

TOC : Vous avez payé environ 7 fois les revenus de T&T en 2019 pour l'achat. C'est une grosse transaction. CTM doit avoir une vision fondamentale de la reprise. Comment voyez-vous l’évolution des voyages d’affaires en 2021 et 2022 ?

JP : Comme les meilleures entreprises du secteur, T&T a agi tôt et rapidement pour éliminer les coûts structurels qui ne reviendront jamais. La plupart des synergies sont donc déjà intégrées. Sur cette base, nous avons payé 4,3 fois. Il s’agit d’une transaction importante, mais à notre avis, T&T était la meilleure entreprise autonome au monde. Notre très solide situation financière nous a offert cette opportunité ; une situation qui n’aurait pas vu le jour sans le Covid-19.

Notre conviction est que les voyages vont reprendre. Ce n'est pas "si" mais "quand". La preuve en est nos expériences en Nouvelle-Zélande et dans plusieurs États d'Australie où nous avons vu des récupérations complètes de voyages intérieurs où il n'y a pas de restrictions de voyage. En fait, la Nouvelle-Zélande est au-dessus de l'année dernière !

Compte tenu de la diversité de l'activité CTM et de la forte proportion de voyages intérieurs au sein de CTM (que T&T partage également), nous pensons pouvoir atteindre l'équilibre très rapidement et gérer une activité rentable centrée sur les voyages intérieurs uniquement jusqu'aux retours internationaux. Je ne pense pas que beaucoup d'autres agences de voyages, voire aucune, puissent faire cette affirmation. Nous sommes donc bien placés pour être rentables sur les activités exclusivement nationales et rester vigilants jusqu’à l’ouverture internationale.

 

TOC : Avec T&T vient le réseau Radius. Pensez-vous que cela renforce CTM en tant que gestionnaire de voyages véritablement mondial ? Comment ce réseau d’agents indépendants s’intègre-t-il dans votre modèle de pleine propriété ? Y a-t-il des projets pour Radius ?

JP : Oui, nous le faisons. Le programme hôtelier Radius est l'un des meilleurs programmes d'hébergement d'entreprise au monde. Nous prévoyons de conserver la marque Radius en tant qu'entreprise autonome, mais d'améliorer la valeur pour les partenaires Radius grâce à un programme hôtelier amélioré. Par exemple, nous sommes l’une des plus grandes TMC de la région APAC. Et nous pensons que notre force dans la distribution de nos offres hôtelières asiatiques sera bénéfique au réseau Radius.

Du point de vue du réseau, nous encourageons les partenaires Radius à continuer à collaborer à travers leur réseau. Et s'ils le souhaitent, ils peuvent désormais également se mettre en réseau avec CTM là où cela a du sens. Mais nous n'imposerons pas cela aux partenaires Radius. C'est déjà un groupe qui réussit et nous voulons seulement améliorer la valeur pour tous les membres. Dans le cadre de cet examen, nous réévaluerons à la baisse les frais d'adhésion et de réseautage d'affaires pour nous assurer qu'il n'y a pas d'obstacles pour les partenaires actuels. Nous ne voulons pas diluer l'impact positif que nous pouvons avoir sur Radius.

 

TOC : Cet achat représente un investissement important sur le marché américain. La reprise variera probablement selon les régions. Comment CTM s’adapte-t-elle aujourd’hui à ces futurs changements possibles dans l’activité régionale ?

JP : Sur la base de l'année civile 2019, la valeur annuelle totale des transactions pour l'ensemble du groupe sera d'un peu moins de $11 milliards, ce qui fera de nous la 5e plus grande TMC au monde, l'Amérique du Nord représentant un peu moins de la moitié du volume annuel mondial.

Les États-Unis sont un marché nourricier mondial pour les voyages d'affaires. Nous pensons donc que c'est la bonne pondération pour être une véritable TMC mondiale et une marque challenger des 3 méga-TMC traditionnels.

C'est notre diversité géographique et de clientèle qui a été notre force pendant le Covid 19. Nos revenus mondiaux fonctionnent à des taux de récupération beaucoup plus élevés que ceux de nos pairs pour cette raison. Par exemple, nous avons des régions qui ont déjà été rentables au cours du trimestre juillet-septembre. C'est cette diversité qui sous-tend notre solidité financière et notre confiance dans le fait que nous pouvons revenir très rapidement à la rentabilité, même avec la plus petite amélioration de l'activité des clients. Nous n'avons tout simplement pas besoin de voyages internationaux pour rouvrir et gérer une entreprise très prospère. Étant donné que nous n'avons aucune dette et une liquidité nette d'environ $300m, nos clients peuvent être très confiants que nous serons là demain, l'année prochaine et au cours de la prochaine décennie.

 

TOC : Vous avez identifié $25 millions de réductions de coûts et d'efficacité potentielles dans les nouvelles opérations. T&T était considérée comme une TMC assez coûteuse. Pensez-vous que ce chiffre, assez conservateur, pourrait augmenter ?

JP : Ce qui nous a impressionnés chez T&T, c'est à quel point leur équipe de direction au sens large a été pragmatique. Nous sommes tous alignés pour être le meilleur possible. Et le timing nous donne l’opportunité de nous réinitialiser et de nous concentrer sur ce à quoi devraient désormais ressembler les « meilleures pratiques » en matière de livraison et de solutions aux clients, puis d’avancer rapidement vers cet objectif. En fait, presque toutes les décisions clés ont déjà été convenues au sein de l'équipe au sens large. Il s’agit d’une réalisation exceptionnelle à ce stade et ne fait que renforcer notre engagement commun à être la meilleure TMC du marché.

En conséquence, nous attendons non seulement une entreprise combinée plus efficace, mais une entreprise qui disposera de solutions améliorées pour les clients, complétant la réputation de service élevée des deux entreprises.

 

TOC : La levée de capitaux était nettement supérieure à ce qui était nécessaire pour financer l'acquisition. Une nouvelle expansion est-elle dans les coulisses ? Ou maintenez-vous un volant de trésorerie très confortable pour protéger CTM d’une longue récession ?

JP : C'est une combinaison des deux. Il existe quelques petites opportunités d’acquisition qui se concrétiseront sans aucun doute. Nous avons travaillé dur pour nous retrouver dans une position enviable de forte liquidité financière. Dans cet environnement, il est prudent de lever un peu plus que nécessaire pour protéger cette position.

 

TOC : CTM a emprunté la voie la moins fréquentée et la plus coûteuse du développement informatique en interne. Cela peut-il être durable pendant une année 2021 déprimée et peut-être au-delà ? L’acquisition affecte-t-elle votre stratégie informatique ?

JP : Une chose dans laquelle nous n'avons pas cessé d'investir, ce sont nos pôles technologiques et notre équipe commerciale. L'acquisition de T&T renforce cette opportunité car nous créons une équipe plus large répartie sur une base de clients beaucoup plus large. Notre philosophie unique est de nous développer sur chaque marché pour capturer les nuances spécifiques du marché et de travailler avec nos clients pour répondre à leurs besoins individuels. Cette stratégie a été particulièrement réussie pour nous avec notre outil de réservation Lightning et notre suite SMART, qui sont véritablement mondiales. En fait, au cours de l’année civile 2019, Lightning a été utilisé dans plus de sept millions de transactions dans le monde.

De plus, nous avons développé nos propres couches de contenu et plateforme qui permettent à nos clients d'accéder au contenu de n'importe où, y compris le contenu provenant de GDS, d'API et de NDC, le tout livré de manière transparente dans une seule interface. Désormais, le programme hôtel Radius peut également être livré via cette interface. Ainsi, les décisions que nous avons prises il y a cinq ans pour développer en interne et en région nous reviennent certainement.

 

TOC : Voyez-vous le rôle et les services du TMC changer en raison du Covid ? Avec toutes les nouvelles complexités, pensez-vous qu’il faudra revenir vers les services à la personne ?

JP : Il ne fait aucun doute que nous serons davantage valorisés dans la chaîne d’approvisionnement, notamment en matière de sûreté et de sécurité. Dans le nouvel environnement, les conseils d’experts nécessaires pour permettre les déplacements seront souvent nécessairement plus complexes. Nous avons déjà constaté une forte croissance de nos services d'affrètement et de logistique, en particulier là où les horaires commerciaux réguliers ne permettent pas aux clients d'exploiter leurs entreprises.

Encore une fois, disposer de notre propre suite technologique destinée aux clients s’est avéré avantageux. Ayant le contrôle de leur développement, nous avions déjà intégré des fonctionnalités de sécurité Covid-19 et des mises à jour de produits de nos fournisseurs dans notre suite technologique et notre outil de réservation Lightning dès le mois de mai. Les améliorations ont donné aux voyageurs des informations critiques à jour spécifiques à leurs projets de voyage. Certaines des fonctionnalités de suivi des voyageurs et de crédit de billets que nous renforçons auprès de nos clients depuis de nombreuses années sont désormais considérées comme essentielles dans ce nouvel environnement.

Notre philosophie demeure… Simplifiez la collaboration avec nous et automatisez autant d'informations que possible pour les clients en fuite. Libérez nos conseillers en voyages pour les clients de grande valeur qui auront plus que jamais besoin de nous pour effacer les listes d'attente et les faire entrer et sortir en toute sécurité des pays dans les plus brefs délais.

 

TOC : Pensez-vous que la chaîne de distribution des voyages va changer en raison du ralentissement économique ? Par exemple, on parle de compagnies aériennes survivantes qui font plus d’efforts pour les ventes directes aux entreprises. Les TMC doivent-elles se consolider et se développer davantage pour protéger leur position sur le marché ?

JP : Il ne fait aucun doute que lorsqu’une industrie comme celle du voyage fait perdre de l’argent à tous les acteurs de la chaîne d’approvisionnement, il faut à la fois une consolidation et de nouvelles façons de faire les choses. Plus cela dure, plus les acteurs deviennent insolvables. Cela crée donc des opportunités d’acquérir et de gagner des parts de marché. Mais pour cela, il faut un modèle flexible, et au risque de me répéter, notre stratégie technologique couplée à notre forte liquidité nous place aux premières loges.

TOC : Quels avantages l’acquisition apportera-t-elle à vos clients existants ?

JP : De bonnes acquisitions offrent une excellente justification stratégique à notre base de clients combinée et à nos clients potentiels. Pour CTM, nos clients peuvent profiter du programme hôtelier Radius. Et ils verront un « doublement » des investissements technologiques correspondant à la plus grande échelle d’activité que nous avons créée. Pour les clients T&T, ils pourront profiter de l'outil de réservation Lightning et du contenu NDC que nous ajoutons. Et ils peuvent désormais participer à la façon dont nous nous développons localement pour le marché nord-américain, comme nous l’avons fait en Europe et en APAC. Les programmes de voyages internationaux ont toujours connu des difficultés avec les services en Asie. Pour la clientèle de T&T et d'autres nouveaux clients, nous offrons une force intégrée dans toute la région APAC, soutenue par notre suite technologique SMART qui fonctionne dans les bureaux de CTM.

 

Tony O'Connor est un consultant indépendant en achats de voyages. Il est membre du groupe PTC et dirige le cabinet de conseil Butler Caroye depuis 1998. Il est PDG de la société d'audit de voyages Airocheck et directeur régional de GBTA en Australasie.